O Dilema do Inovador: Modelos de Novos Negócios

O Dilema do Inovador: Modelos de Novos Negócios

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dilema do inovador surge quando as decisões que foram baseadas em dados utilizados pelos gestores para elevar suas marcas ao topo, são os mesmos que por vezes levam suas marcas a perder mercado.

As grandes empresas, em sua busca contínua para a melhoria de seus produtos, estão constantemente acompanhamento sua concorrência, escutam seus clientes e focam no investimento e no desenvolvimento de novas tecnologias e inovações incrementais. Essas empresas estão focadas nos níveis mais altos do mercado.

Historicamente, são as que mais têm prosperado concentrando seus esforços nos clientes mais exigentes e sofisticados já que tendem a atingir o maior retorno possível.

A Inovação Disruptiva permite que todo um grande segmento de consumidores no nível inferior da pirâmide, possa ter acesso a um produto ou serviço que historicamente só estaria disponível para os consumidores mais exigentes e com maior poder de compra.

Ao se concentrar em segmentos de maior valor, muitas empresas inadvertidamente acabam por abrir uma porta para Inovações Disruptivas, ou seja, aquelas direcionadas para os demais segmentos de clientes.

Como exemplo podemos citar o case da Salesforce.com: essa empresa atende aos critérios de fornecedor de Inovações Disruptivas menos sofisticadas. A companhia oferece programas de CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente) relativamente simples, como os da SAP e da Siebel Systems. Ao invés de vender pacotes de software, “aluga” o software pela Internet. As taxas mensais são baratas e os clientes obtêm um desempenho considerado adequado as suas necessidades. A Salesforce.com tem certamente suas restrições por não oferecer todos os recursos avançados combinados em soluções caras. No entanto, ela atende muito bem os clientes que estejam correndo o risco de estar saturados pelos produtos de seus atuais fornecedores.

A peça final do quebra-cabeça para uma futura Inovação Disruptiva menos sofisticada é um ambiente competitivo no qual as organizações existentes não tenham motivação para defender seu território ao serem atacadas pelos novos concorrentes.

Os maiores fornecedores de software para empresas ainda precisam melhorar muito o desempenho de seus produtos e assim atender às exigências dos maiores consumidores. Essas empresas estão direcionadas no desenvolvimento de soluções para a próxima geração de computadores, como a gestão do ciclo de vida de produtos, mais do que em se empenhar para satisfazer seus clientes menos fiéis e menos rentáveis.

Nas empresas disruptivas, a definição de margens mais baixas, o foco em clientes com menor acesso a produtos de alto valor- produtos e serviços mais simples geralmente não tão atraentes como aqueles oferecidos por líderes de mercado- é aonde buscam seus novos modelos de negócios.

E é aí que, graças a uma nova tecnologia ou a um novo modelo de negócio, que os disruptores vão ao encontro de soluções para esse segmento de mercado. Monitoram e controlam esse segmento, os desejos de consumo, e, à medida que avançam, melhoram a sua oferta. Por fim, sobem em direção a segmentos de maior valor, até que finalmente deslocam, ou até mesmo substituem antigos líderes.

Uma pesquisa realizada pela empresa Pontomobi em parceria com a agência W/McCann mostra que baixar aplicativos no celular não é uma exclusividade da classe A. Chama a atenção que o índice de pessoas que declararam baixar aplicativos no celular é muito parecido nas classes A e C: 67% na classe A, 61% na classe B e 65% na C.A chamada classe C, que concentra a classe média brasileira, é líder em número de proprietários de smartphones no Brasil (1), com 36% dos smartphones no país, seguida pelas classes D e E, com 34%, e pelas classes A e B, com 30%. Já há uns 3 anos as operadoras de telefonia celular estão voltando suas atenções para a popularização dos chamados smartphones e com muito sucesso.

A responsabilidade dos gestores que enfrentam possíveis inovações disruptivas é garantir que as novas tecnologias ou modelos de negócios que representam nenhuma ameaça à sua marca, sejam levados a sério dentro da empresa, sem colocar em risco a satisfação contínua das necessidades e experiências dos consumidores atuais que são os que mantem os benefícios e crescimento da empresa.

Como a tecnologia avançou para um patamar aonde as inovações não são mais puras e começam a ser incrementais, muitas vezes, são os novos modelos de negócios que giram sobre essas tecnologias, e não as próprias tecnologias que transformam setores e mercados.

A teoria da Inovação Disruptiva de acordo com Clayton Christensen(2) “apoia a ideia de que as empresas já estabelecidas no mercado têm uma alta probabilidade de ganhar novos concorrentes quando a disputa está baseada nas inovações progressivas e sustentáveis, isto é, quando o alvo de melhorias radicais ou incrementais são evidentes e os clientes estão dispostos a pagar mais para obter os melhores produtos”.

Em seu artigo ‘ A Dinâmica da Ruptura” destaca ainda que : “de início, os produtos ou serviços disruptivos são inferiores às ofertas existentes no mercado, pelo menos de acordo com os sistemas de medição atuais, mas, em geral, são mais acessíveis e mais simples de usar do que os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas líderes de mercado. Esses produtos ou serviços geram crescimento fora do mercado básico entre os clientes que se encantam com o produto ou serviço, sem se importar muito com as eventuais limitações”.

No segmento farmacêutico brasileiro um bom exemplo de Inovação Disruptiva ocorreu com a entrada dos “medicamentos genéricos” no mercado. A partir da Lei 9787/99 que regulamentou a entrada desses medicamentos no Brasil, novos negócios
se consolidaram. E só existem negócios se existirem empreendedores dispostos a investir num segmento antes pouco trabalhado. O ingresso desses “G” não somente permitiu o acesso a medicação por um novo segmento inferior da pirâmide, como também ocupou o espaço de algumas marcas líderes de mercado.

Uma das mudanças com sua entrada foi uma readequação dos preços dos medicamentos de marca, visando à manutenção das vendas. Desde essa readequação passaram a disputar os segmentos de mercado que antes não eram parte de seu modelo de negócios. A participação das multinacionais no mercado de genéricos do Brasil triplicou nos últimos dois anos, atingindo 40% do total da receita dos laboratórios que atuam nesse segmento no país. Há três anos, essa fatia era de 12%. Portanto, seu modelo de negócios passou a considerar esse segmento como atrativo e muitas empresas adquiriram empresas nacionais fabricantes desses medicamentos.

Em conclusão podemos afirmar que os modelos e abordagens de inovação disruptiva não alteram os fundamentos do negócio. E para seguir esses fundamentos lembre-se:

Você tem que encontrar uma solução para um problema desconhecido. Você tem que criar uma forma única e defensável para aproveitar as oportunidades de mercado. Você tem que encontrar uma maneira de ganhar dinheiro. Você tem de alinhar parceiros, fornecedores e distribuidores para apoiar o seu negócio em conjunto. Você tem de afastar os concorrentes com intensidade e rapidez. Não se esqueça desses fundamentos na busca da inovação disruptiva.

Afinal de contas, se verificar que a sua ideia não corresponde à definição técnica de inovação disruptiva, mas se ela gerar alguns milhares de reais em crescimento orgânico, ninguém vai reclamar.

(1) Estudo da Kantar Worldpanel em parceria com a ComTech
(2) Portal HSM On-line© Clayton Christensen e Scott Anthony – “A dinâmica da Ruptura”

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